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EWO減壓閥417.2126現(xiàn)貨供應(yīng)不影響

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在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，企業(yè)科技創(chuàng)新構(gòu)成了實現(xiàn)產(chǎn)能結(jié)構(gòu)優(yōu)化的重要舉措。企業(yè)科技創(chuàng)新過程本質(zhì)上是企業(yè)組織資源動態(tài)投入與配置的過程，所以需要在“產(chǎn)出/投入”關(guān)系下來為企業(yè)科技創(chuàng)新活動建立起合理的約束機(jī)制。由于企業(yè)科技創(chuàng)新存在著諸多不確定風(fēng)險，這就要求，應(yīng)在保持投入一定的情形下來獲得滿意的產(chǎn)出結(jié)果。這里的“產(chǎn)出”應(yīng)遵循熊彼特的觀點(diǎn)。即，創(chuàng)新成果通過商業(yè)化運(yùn)營而為企業(yè)帶來紅利。那么，如何在“產(chǎn)出/投入”關(guān)系下來建立起合理的約束機(jī)制呢。筆者認(rèn)為，當(dāng)前仍需要從挖掘全面預(yù)算管理的職能優(yōu)勢入手。全面預(yù)算管理所內(nèi)含的全員參與和全過程預(yù)算管理，便為約束機(jī)制的構(gòu)成提供了人員保障和制度保障?；谝陨纤觯P者將就文章主題展開討論。

一、企業(yè)科技創(chuàng)新的內(nèi)涵解析

從經(jīng)濟(jì)學(xué)視域下來考察企業(yè)科技創(chuàng)新活動，可以從以下兩個方面來進(jìn)行內(nèi)涵解析：

(一)組織資源重構(gòu)與再造

“技術(shù)創(chuàng)新”概念先由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特提出，熊彼特認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新的過程便是企業(yè)組織資源重構(gòu)與再造的過程。對于我國大多數(shù)企業(yè)而言，科技創(chuàng)新無法做到“毀滅性再造”，而是以局部創(chuàng)新為進(jìn)路突出對產(chǎn)品功能的優(yōu)化和提升。這就要求，科技創(chuàng)新基金應(yīng)著眼于對已有產(chǎn)品的功能優(yōu)化和提升提供資金支持，使得代際產(chǎn)品之間形成顯著的技術(shù)差異。與科技創(chuàng)新基金投入與配置相聯(lián)系的便是全面預(yù)算管理工作，后者則為前者提供預(yù)算約束職能。

(二)創(chuàng)新成果商業(yè)化運(yùn)營

企業(yè)科技創(chuàng)新活動必須以追求經(jīng)濟(jì)效益為價值取向，所以這就要求科技創(chuàng)新成果應(yīng)在商業(yè)化運(yùn)營下為企業(yè)帶來紅利。這里的“紅利”本質(zhì)上來源于，企業(yè)因技術(shù)壟斷而獲得的壟斷利潤。不難看出，此時便進(jìn)入到了流通領(lǐng)域。以市場營銷活動為主要內(nèi)容的流通環(huán)節(jié)，仍需要得到科技創(chuàng)新基金的支持，使得在產(chǎn)品的投入期能夠在信息發(fā)布、*占據(jù)等方面獲得比較優(yōu)勢。同理，全面預(yù)算管理仍需要為此提供預(yù)算約束職能。

二、全面預(yù)算管理助推企業(yè)科技創(chuàng)新的著力點(diǎn)

結(jié)合企業(yè)科技創(chuàng)新的內(nèi)涵解析，可以將著力點(diǎn)歸納為以下三個方面：

(一)著力于預(yù)算管理的全過程

圍繞著企業(yè)科技創(chuàng)新內(nèi)涵的經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋，該項活動應(yīng)涵蓋研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等三個環(huán)節(jié)。這就意味著，著力于預(yù)算管理的全過程應(yīng)指向，在時間維度上需要保障創(chuàng)新基金循環(huán)的穩(wěn)定性和有序性，在空間維度上則需要保障創(chuàng)新基金合理分布在研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等三個環(huán)節(jié)中。

(二)著力于預(yù)算管理的全員化

在本文開篇之處就已指出，“全員參與”構(gòu)成了全面預(yù)算管理的內(nèi)涵之一。那么如何來界定“全員”的范疇呢。聚焦研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等三大崗位，處于其中的員工應(yīng)成為全員參與預(yù)算管理的主體。由于預(yù)算管理工作具有專業(yè)性的特點(diǎn)，所以企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)為此提供專業(yè)的知識輔助。

(三)著力于預(yù)算管理的整體性

企業(yè)科技創(chuàng)新活動面臨著諸多不確定風(fēng)險，甚會以失敗而告終。為了確保企業(yè)不會因科技創(chuàng)新投入的不可逆性而遭受“顛覆性”后果，以及不會因創(chuàng)新基金在空間維度上的錯配，而造成三個環(huán)節(jié)存在著苦樂不均。這里還需要著力于預(yù)算管理的整體性，即整體優(yōu)。

三、全面預(yù)算管理助推的合理化模式

根據(jù)以上所述，全面預(yù)算管理助推企業(yè)科技創(chuàng)新的合理化模式可從以下四個方面來構(gòu)建：

(一)依據(jù)科技創(chuàng)新流程細(xì)化技術(shù)系數(shù)指標(biāo)

全面預(yù)算管理所釋放出的助推作用，先應(yīng)防止在科技創(chuàng)新過程中出現(xiàn)系統(tǒng)性財務(wù)內(nèi)控風(fēng)險。因此，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)便應(yīng)根據(jù)各環(huán)節(jié)的技術(shù)系數(shù)來展開。技術(shù)系數(shù)體現(xiàn)為勞動要素與資本要素之間數(shù)量和結(jié)構(gòu)上的比例關(guān)系，建立合理的比例關(guān)系則應(yīng)依據(jù)科技創(chuàng)新流程來給予綜合評估。可見，財務(wù)人員應(yīng)與各環(huán)節(jié)的專業(yè)人員一同完成對技術(shù)系數(shù)指標(biāo)的確定。

(二)根據(jù)技術(shù)系數(shù)配置資金并做動態(tài)調(diào)整

隨著企業(yè)科技創(chuàng)新活動的開展，也意味著預(yù)算資金處在了投放與配置的過程中。實踐表明，在科技創(chuàng)新中存在著技術(shù)難度預(yù)估不夠全面，企業(yè)技術(shù)和利儲備不夠充分的情形，所以這就要求應(yīng)根據(jù)現(xiàn)實科研創(chuàng)新進(jìn)程，動態(tài)調(diào)整各環(huán)節(jié)的資金投放和配置結(jié)構(gòu)。筆者建議，應(yīng)通過壓縮銷售環(huán)節(jié)的資金計劃，在保持整體預(yù)算不變的基礎(chǔ)上，補(bǔ)給研發(fā)環(huán)節(jié)的資金缺口。

(三)項目制下引入合約管理模式內(nèi)化紅利

這里就涉及到全員參與下的預(yù)算管理內(nèi)容，實現(xiàn)全員參與需要解決信息不對稱問題。筆者建議，圍繞著研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)所實施的項目制，應(yīng)通過引入合約管理模式，來將員工實施成本控制所獲得資金節(jié)約的紅利“內(nèi)部化”。即，企業(yè)管理層與各環(huán)節(jié)項目組負(fù)責(zé)人簽訂任務(wù)書，在完成任務(wù)書所規(guī)定研發(fā)、或生產(chǎn)、或銷售任務(wù)后，結(jié)余資金可以按比例提留，作為項目成員的績效獎勵發(fā)放。

(四)追蹤業(yè)態(tài)發(fā)展趨勢實施權(quán)變管理策略

全面預(yù)算管理助推企業(yè)科技創(chuàng)新的另一種解讀還在于，為是否持續(xù)向創(chuàng)新項目投入資金做出財務(wù)分析和提出建議。因此，財務(wù)部門應(yīng)采取項目聯(lián)系制，即委派專人全程參與到對科技創(chuàng)新項目的預(yù)算監(jiān)管中，并在多部門的協(xié)同下追蹤業(yè)態(tài)發(fā)展趨勢，定期對該科研創(chuàng)新項目的商業(yè)價值進(jìn)行評估，從而為企業(yè)管理層提供追加預(yù)算、或暫停預(yù)算資金供給的財務(wù)建議。綜上所述，以上便是筆者對文章主題的討論。后指出，企業(yè)需要根據(jù)自身科技創(chuàng)新成果的市場應(yīng)用價值，合理調(diào)整研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等三個環(huán)節(jié)的預(yù)算資金結(jié)構(gòu)。同時，需要動態(tài)評估各個環(huán)節(jié)的技術(shù)系數(shù)。

四、小結(jié)

企業(yè)科技創(chuàng)新過程本質(zhì)上是企業(yè)組織資源動態(tài)投入與配置的過程，所以需要在“產(chǎn)出/投入”關(guān)系下來為企業(yè)科技創(chuàng)新活動建立起合理的約束機(jī)制。通過主題討論，全面預(yù)算管理的合理化模式可從：依據(jù)科技創(chuàng)新流程細(xì)化技術(shù)系數(shù)指標(biāo)、根據(jù)技術(shù)系數(shù)配置資金并做動態(tài)調(diào)整、項目制下引入合約管理模式內(nèi)化紅利、追蹤業(yè)態(tài)發(fā)展趨勢實施權(quán)變管理策略等四個方面來展開。